Sobre los procesos de negociación (1)

 

A modo de justificación.

 

Después de más de media vida dedicada a negociar las condiciones de trabajo entre trabajadores y empresas, creo que puedo teorizar sobre cómo afrontar estos procesos.

 

He negociado bajo circunstancias muy diferentes. Desde la época de los Sindicatos Verticales hasta los primeros años de este Siglo XXI. Lo he hecho en España, en  México, en Argentina o en Canadá.

 

He participado en estas tareas como Presidente de la Mesa de negociación y como portavoz de los trabajadores o de las empresas. He visto, por tanto, el proceso, desde los tres puntos de vista esenciales

 

Mi experiencia me dice que las reglas de las que hablaré a continuación pueden considerarse de validez universal, al margen de las categorías de espacio y tiempo.

 

No obstante, he visto negociar de otras formas que, en ocasiones, han llevado a resultados también satisfactorios. Sólo quiero decir, por tanto, que a mí me funcionó la manera de negociar que he utilizado y que, tal vez, estos principios sean tan buenos como cualquier otro y mejor que muchos.

 

Por último, quiero agradecer a mi amigo Román Escudero, su muy reciente recordatorio de los tiempos en que éramos colegas y su sugerencia de que escribiera algo al respecto.

 

Antes de sentarse.

 

Lo habitual es que quienes se reúnen a negociar lo hagan en nombre de terceros. Se negocia por delegación tanto por un lado como por el otro.

 

Antes, pues, de comenzar la negociación propiamente dicha, hay dos aspectos que merecen ser resueltos con especial cuidado.

 

Consigue une definición precisa de tu mandato y logra un buen "capital de negociación". Se trata de que tus mandantes establezcan con absoluta precisión qué esperan obtener como resultado de la negociación, y cuánto están dispuestos a conceder por ese resultado.

 

- En sí misma, esta fase es ya un primer tipo de negociación, en ocasiones más complicada que la que luego habrás de afrontar con "la otra parte". Más difícil, porque siempre la tendrás que llevarla a cabo con quienes son más que tú en la Organización.

 

- Sé tú mismo el que propongas las bases de partida y consigue un buen margen de negociación, porque por muy bien que lo hagas, nunca debes confundir tus (y sus) deseos con la realidad, que en el momento de comenzar no siempre la conoces. Como decía un gran jefe que tuve hace años, "el que escribe el primer borrador, suele conseguir el 90 % de lo que pide"

 

-  Establece un orden de prioridades en los objetivos, y clasificalos entre esenciales, convenientes y deseables. Procura evitar los "irrenunciables": nunca se sabe de qué tendrás que olvidarte para lograr un acuerdo. Convence a tus mandantes de que, en el peor de los casos, habrá otras ocasiones en el futuro para seguir intentándolo.

 

Obtén la mayor y mejor cantidad posible de información sobre tus interlocutores futuros.

 

- Quiénes son y cómo piensan y se han comportado en ocasiones precedentes. Es más que probable que repitan conductas. Evita las sorpresas.

 

- Quién es quién. No te fíes por completo de lo que digan las verdades oficiales. Muchas veces la clave de la negociación, la capacidad de decisión final, no dependerá de quien es la cabeza visible oficial, sino de otro u otros que te convendrá tener identificados antes de empezar.

 

Rodéate de un buen equipo de apoyo. No es preciso que sea numeroso. Basta con que reúna las siguientes características:

 

- Caudal de conocimientos: cada uno de los que llames debería saber más que tú en su especialidad y cubrir, por tanto, tus carencias, que las tienes y has de admitir.

 

- Sentido de la disciplina: Las discrepancias, para cuando estéis solos. En público deberéis dar la apariencia de un equipo sin ninguna fisura.

 

- Disponibilidad de su tiempo a tu favor, en tanto dure el proceso. No debes consentir que otros decidan cuándo y cómo puedes contar con sus ayudas.

 

- Es bueno discutir antes y después de cada sesión qué os proponéis y por qué la reunión ha ido como ha ido. Pero todos han de tener claro que la última palabra es sólo tuya, siquiera sea porque la responsabilidad no es delegable.

 

Un juego casi imposible. El buen negociador debe afrontar el proceso con las habilidades propias de un jugador de ajedrez y las de un maestro del póquer. Deberá establecer la estrategia de la negociación a corto, medio y largo plazo con el rigor de un Gran Maestro de Ajedrez y moverse después, día a día, sesión a sesión, con los reflejos y la capacidad de improvisación propias de un profesional del póquer. Difícil, pero apasionante.

 

Llegó la hora. Los grandes principios que no debes olvidar.

 

Olvida el fundamentalismo. Ni tú, ni tus interlocutores tenéis la Razón. Ellos tienen sus razones, y tú las tuyas, y en la mayoría de las ocasiones son complementarias. Si al principio no lo ves, piensa, analiza, imagina y encontrarás lo que buscas.

 

Ponte en su lugar. No son el enemigo. Tienen tanos o más motivos que tú para buscar un acuerdo. Todo será mucho más fácil si desde el primer momento intentas (y consigues) entender por qué piden lo que piden, dicen lo que dicen lo que dicen y hacen lo que hacen. Y pregúntate qué harías tú si estuvieras en su lugar.

 

Con la verdad por delante. En el proceso que está a punto de comenzar, buena parte del éxito va a depender de tu credibilidad. Por tanto, no mientas, bajo ninguna circunstancia.

 

- No estoy hablando de principios éticos, aunque también. Estoy hablando de eficacia: necesitas ser creíble y eso sólo se consigue diciendo la verdad. Recuerdo que la credibilidad cuesta conseguirla pero es fácil perderla.

 

- No hay que confundir decir la verdad con decir toda la verdad, antes incluso de que nadie te haya preguntado. Sé prudente.

 

Información y comunicación. No es lo mismo una cosa que otra, pero ambas son imprescindibles.

 

- Algunas de tus peticiones van a ser muy difíciles de aceptar. Lo menos que tienes que ofrecer a tus interlocutores es información abundante y veraz sobre las razones de tu posición. No puedes pretender que te acepten demandas que no se entiendan. ¿Lo harías tú?

 

- Detrás de tus interlocutores hay una multitud de afectados que no siempre está informada de la marcha de las negociaciones. O, al menos, de qué estás tú pidiendo y por qué. No dejes esa tarea en manos de otros: sé tú el que lo explique.

 

- Cuenta con que, al menos al principio, a tus interlocutores no les va a gustar que seas tú quien informe a sus mandantes. Pensarán que estás invadiendo su coto. Has de hacerles entender que no vas a renunciar a tu derecho a informar. El resto dependerá de cómo lo hagas.

 

- Los comunicados, sólo los necesarios, siempre cortos, claros, precisos y jamás descalificadores de la posición de la otra parte: limítate a exponer tus razones y confía en el sentido común del lector. Si los demás hacen lo contrario, es su problema: terminarás por ser respetado y tus comunicados serán leídos ¡y creídos!

 

Ríete del mundo. O, lo que es lo mismo, no te tomes a ti mismo demasiado en serio y nunca olvides que la correcta utilización del sentido del humor permite decir cosas que en tono solemne serían tomadas como provocaciones.

 

En una entrega próxima hablaré sobre el proceso de negociación propiamente dicho y de algunas herramientas concretas que a mí me han dado resultado.