Sobre los procesos de negociación (2)

 

Algunas herramientas que suelen funcionar.

 

Más allá de los grandes principios generales de la negociación, me propongo en esta segunda y última entrega, comentar algunas de las herramientas que he venido empleando durante muchos años, con resultados bastante satisfactorios.

 

- Tres evidencias, para abrir boca:

 

-  Huye de las cuestiones de principios, como de la peste. Cada vez que tú la plantees estás invitando a la otra parte a hacer lo mismo. Recuerda que dos posiciones de principios enfrentadas son inconciliables. Por tanto, ni las propongas tú, ni te tomes en serio las que te planteen a ti.

 

- Elude las posiciones maximalistas de difícil retorno. Procura evitar manifestaciones que dificulten tu marcha atrás del tipo de "ésta es nuestra posición definitiva. Lo toman o lo dejan", porque nunca sabrás cuál es, de verdad, tu última palabra hasta el momento de firmar el acuerdo. Ésa, la que se firma, es tu única posición definitiva. Las demás se habrán perdido por el camino.

 

- Piensa en las necesidades de tus interlocutores. Es decir:

 

-  Ellos tienen que dar cuenta tanto de sus logros como de sus dificultades ante una masa de representados a quienes se deben. Facilítales algún grado de lucimiento sobre su papel en las negociaciones.

 

-  No te escandalices ni tires los pies por alto ante maniobras tácticas que puedan resultarte incómodas. El ritual de la negociación impone, en ocasiones, actuaciones imprescindibles, no siempre agradables, para que se den por agotadas las posibilidades de mejores acuerdos.

 

-  Da alternativas a situaciones comprometidas. En términos taurinos, no permitas que el toro se cierre en tablas: dale salida.

 

. No compitas en popularidad. Tú no la necesitas para nada, y para ellos es vital. A ti te basta con que tu jefe sepa qué estás haciendo. Ellos dependen del voto de sus seguidores.

 

- La conveniencia de un escenario amplio.

 

Siempre que sea posible, procura que haya abundancia de materias negociables. Recuerdo las especiales dificultades de llegar a un acuerdo cuando sólo se trataba de negociar una única cuestión (incremento salarial, por ejemplo). La abundancia de materias os permite a ambas partes ceder en algunos puntos a cambio de obtener satisfacción en otros ("cambiar cromos" lo llamábamos en tiempos).

 

- Selecciona a tu interlocutor.

 

No se trata de quiénes han de representar a la otra parte. Eso es algo que está resuelto de antemano. Me refiero a la conveniencia, necesidad más bien, de tener identificado al líder o líderes reales que se sientan del otro lado de la mesa. Es vital saberlo, porque sin su concurso no podrás cerrar el acuerdo. Ten presente que en ocasiones, pocas, quien buscas puede no formar parte de la Comisión Negociadora. Aún así, o, mejor, especialmente en estos casos, es imprescindible ponerse al habla con él.

 

- El valor de las reuniones no oficiales.

 

-  No se trata de desconocer la regulación oficial del proceso de negociación, sino de entender que una negociación compleja es imposible de desarrollar si la representación que tienes enfrente llega a los 12, o más miembros, representando, además a dos, tres o más organizaciones.

 

-  En estos casos, que suelen ser la mayoría, es imprescindible encontrar otro espacio de negociación más reducido, no más de cuatro integrantes por cada lado, cuidadosamente elegidos en el que puede avanzarse más rápido, siquiera sea porque ahí, en esa representación reducida, pueden decirse cosas que son implanteables ante una audiencia numerosa. Se empieza por utilizar los pasillos y se termina institucionalizando una mesa de negociación alternativa.

 

- En esos escenarios informales es frecuente que los unos y los otros se exijan discreción absoluta respecto, incluso, a la propia existencia de esas negociaciones en las que se logran acuerdos provisionales de carácter confidencial cuya validez queda supeditada a que los mandantes de ambas partes den su VºBº. Pase lo que pase, no seas tú quien rompas la confidencialidad. Si lo haces, es difícil que puedas volver a utilizar esta herramienta.

 

-  ¿Debe tu jefe estar al tanto del detalle de la negociación? Sólo si se lo merece. Hay veces en las que  un exceso de información puede resultar un estorbo o, sin más, la imposibilidad de llegar al final. Recuerda: callar no tiene por qué ser mentir. Convéncele de que lo que cuenta es el resultado, no el proceso, y, por otra parte, ten presente  que en tu sueldo va implícita la asunción de un cierto nivel de riesgo. Parafraseando a "El Guerra", a veces "el público no reúne condiciones para la lidia".

 

- El complicado manejo del tiempo.

 

Sólo puedo hablar del problema, pero no conozco ningún sistema para resolverlo de una forma que pudiéramos llamar "científica". Lo que quiero decir es que el manejo del tiempo en cualquier proceso de negociación es una de las cuestiones, que siendo vital, es más difícil de manejar.

 

Se trata de percibir en qué momento debe suspenderse una sesión porque su prolongación nos lleva a un callejón sin salida, o en qué otro hay que seguir negociando porque es el día en que, no se sabe a veces muy bien por qué, los Dioses están propicios y las discusiones avanzan a toda máquina. Tal vez sólo la práctica, la experiencia, el recuerdo de situaciones ya vividas, es capaz de afinar la capacidad de percepción de quien debe tomar una u otra decisión: suspender o continuar.

 

- La conveniencia de aportar datos.

 

Ya se trate de fundamentar alguna de tus propuestas, como de rechazar una petición de la otra parte, procura sustentar tu posición con datos reales, fáciles de entender, que deberás suministrar a tus interlocutores de forma que puedan no sólo comprender, sino, llegado el caso, comprobar.

 

- La búsqueda temprana de un acuerdo parcial.

 

No importa que sea sobre una materia de tercer orden, o, incluso que su validez dependa del acuerdo global final. Se trata de generar la sensación, el clima positivo  de que la negociación va por buen camino.

 

Y dos últimas verdades:

 

1.- El mejor acuerdo suele ser el que el día de su firma deja vagamente descontentos a los negociadores.

 

Pasará algún tiempo y será entonces cuando sambas partes estén en condiciones de valorar el resultado de forma positiva.

 

Sólo en ocasiones excepcionales un acuerdo deja satisfecho a todo el mundo. Lo habitual es que cada una de las partes terminen por pensar que, de haber seguido discutiendo, podría haber logrado más.

 

Es obvio que si sólo una parte ha quedado contenta, el final se salda con vencedores y vencidos. Ése es el germen de un conflicto a corto plazo.

 

2.- Si tu jefe cree que podrías haberlo hecho mejor, no te deprimas.

 

Sólo en raras ocasiones te encontrarás en la afortunada posición de disfrutar de un jefe más inteligente y mejor formado que tú. Lo habitual es que alguna de las dos condiciones, falle. Lo peliagudo es cuando es más tonto y sabe menos que tú. ¿A que recuerdas a más de uno? Pues tenlo presente y relájate y tómate una copa a su salud.

 

Tampoco estaría de más que recordaras que, por extraño que parezca, ni tú mismo eres perfecto.

 

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